用“呛水”来形容上世纪90年代的国有企业
，一点都不为过。当时
，汹涌而来的市场经济浪潮
，一度令国有企业手足无措。

　　高负债、严重亏损、抢不到订单
，“原本轰鸣的厂房突然一片死寂”、“过中秋了
，连个月饼都发不出来”、“再不改变企业肯定就死了”……经历过那场劫难的人都记忆犹新。

　　国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中解释这种手足无措的原因：中国为数众多的国有企业原本是为计划经济而建立的
，是计划经济的组成部分。这些企业自规划、立项开始
，就没有打算让它们参与市场竞争
，因此这些企业的管理体制、结构特征、社会定位、职工观念都与市场经济格格不入。

　　以市场化为取向的经济体制改革开放以后
，中国的国有企业面临重大挑战：能不能适应市场经济？如何在市场竞争中生存和发展？

　　不变就死
，应变求生。通过产权改革、董事会试点、人事制度改革等一系列破旧立新
，国有企业瞄准现代企业制度建设
，逐渐由被市场经济大潮裹挟的“呛水者”
，变成主动学习、适应、运用市场规则的“弄潮儿”。

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积极推进国有企业产权市场化、股权多元化
，公有制不再“千人一面”

　　产权改革是国企改革名?符?其?实的“扳机”。

　　一大批国有企业从跌入“市场海洋”的那一刻起
，就被浸了个“透心凉”。2000年
，由78家军需企业脱钩组建的新兴际华集团
，60%以上的企业处于亏损状态
，累计亏损额高达24.62亿元。2002年
，中国建筑材料集团有限公司成立之初
，全年销售总收入20多亿元
，负债却高达30多亿元。“资不抵债
，财务室都被贴了封条。曾经是那么骄傲
，一夜之间变成了最落魄、最失败的一群人。”国米乐投官网董事长宋志平回忆说。

　　痛定思痛
，国企的经营者们发现
，除了勇敢迈向市场之外没有任何后路可退。国有企业先后通过出售、政策性破产、债转股等方式
，卸下低效资产
，轻装上阵。十多年来
，仅国米乐投官网就陆续清理了218家劣势企业
，又通过联合重组和资产划转
，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等不同所有制企业
，真正实现了国企资产“有进有出”。

　　产权市场化
，令国有企业真正成为了公众化公司
，为现代企业制度建设打下坚实基础。2006年
，国米乐投官网在香港上市。随后
，国米乐投官网果断放弃原来以新型建材、新材料为主的产业结构
，集中精力投身大产业水泥
，十年间快速发展成为世界500强、全球第二建材公司。

　　产权市场化
，为国有资本与民营资本、外资有效融合搭建起平台。利用境内外股票市场、产权市场和债券市场
，国有企业盘活存量、用好增量
，不断引进民间资本和外资参与企业改制重组。截至2012年底
，全国共有953家国有控股公司在A股上市
，占A股上市公司数量的38.5%
，市值合计13.71万亿元
，占A股上市公司总市值的51.4%。

　　国企产权市场化改革
，令公有制的实现形式不再“千人一面”
，令国有资本快速流动、高效运转
，更开启了民营资本、外资参与国有企业的大门。国有企业与市场融合的步伐在不断加快、加快……

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完善以董事会试点为核心的公司法人治理结构
，企业管理不再“一言堂”

　　在现代企业的公司法人治理结构中
，董事会拥有“两头兼顾”的重要地位：一方面
，董事会代表股东利益
，体现出资人职责到位；另一方面
，董事会负责企业的重大决策、战略监控
，并承担选聘、评价、考核、激励经理人员任务
，是企业市场竞争力的制度基础？梢运
，董事会能否充分发挥作用
，决定着现代企业制度建设的成败。

　　然而到本世纪之初
，我国的国有企业董事会建设仍相对滞后
，不能很好地发挥作用。少数企业建立了董事会
，但董事会与经理层“两块牌子、一套人马”
，更有甚者“三会合一”
，董事会、总经理会、党委会都是同一拨人。

　　国有企业要生存、要发展
，内部管理必须跟上。2006年
，国资委选取了11个现代企业制度基础较好的中央企业
，开展董事会试点工作。

　　外部董事
，是新型董事会***的亮点。国资委规定
，试点的董事会中
，外部董事的人数一定要超过半数。外部董事不在企业担任其他职务
，能够有效避免董事会与经理层高度重合的现象；外部董事是国资委从社会甚至是国外选聘的行业专家
，经验丰富、视野开阔。推行之初
，很多人怀疑：会不会换汤不换药？也有很多人不服气：是不是不信任管理层？宝钢集团第一次召开新董事会时
，特意允许中层干部来旁听
，大家一听就发现
，这拨人跟原来的董事会水平大不一样。以后
，不仅慢慢都服了
，还要求再多派两个外部董事。

　　有效制衡
，是新型董事会的***作用。神华集团董事会在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时
，外部董事认为项目面临社会风险
，否决了收购议案。如今
，董事会否决、延缓或者多次审议才通过的情况
，在各试点企业已经屡见不鲜。“这标志着一种制衡关系的建立
，以外部董事为主要内容的董事会
，不再是看一个人的眼色说话、围着一个人发表意见
，而是跳脱企业内部关系的牵绊
，真正独立发表意见。”国资委副主任邵宁说。

　　在董事会试点的带动下
，试点企业通过董事会对经理层的考核、评价
，通过董事会与党组织“双向进入、交叉任职”
，通过职工董事制度
，不仅提高了董事会决策控制力
，还令监事会监督力、经理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都得到加强
，董事会决策、经理层执行的公司法人治理结构逐步形成。

　　今年3月
，国资委将中国通用技术（集团）控股有限责任公司纳入建设规范董事会试点范围。截至目前
，建设规范董事会试点的中央企业达到52家
，接近中央企业总数的一半。

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打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”
，市场化选人用人、决定薪酬

　　一切发展中
，人是决定性因素。

　　“铁饭碗、铁工资、铁交椅”一度是国企用人的固有特征
，机构臃肿、人浮于事
，也曾是国企备受诟病的主要原因。“破三铁”令国企用人市场化成为可能。

　　2010年
，在央企中较早实施用人市场化的中化集团
，总部就有2名“不在状态”的关键岗位人员“原地起立”
，免职后重新参加竞聘。2011年
，中化集团又有18名关键岗位人员因综合考评只是“基本称职”而受到主管领导的诫勉谈话
，有4人因“不称职”而直接免职。经过多年探索
，对人员进行综合考核评价在国有企业中已普遍推开
，企业内部择优、竞优已成为常态。

　　面对激烈的人才竞争
，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后
，一大批国有企业主动遵循与市场接轨、等价交换的原则
，将薪酬与绩效直接挂钩
，吸引社会优秀人才
，激励员工追求高绩效。

　　人才的自由进出
，令国有企业成为了国内专业领域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的市场化人力资源运营机制
，促进了优秀人才脱颖而出。一大批高级经理人才来了又走、走了又来
，一批又一批的优秀青年在这里快速成长
，成为行业的主力军。如今
，在世界500强、2012年预计营业收入1800亿元的新兴际华集团的总部里
，只有58名平均年龄不到33岁的员工在运作管理。

　　人事、用工、分配制度的改革在国有企业已经日渐深入。

　　今年年初
，国资委全年工作安排中指出
，要继续深化企业人事、用工、分配制度改革
，加大市场化选人用人力度
，建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制
，建立更加科学的考核分配和激励约束机制。

　　著名国际管理咨询公司麦肯锡在“对中国国企重新评估”的报告中认为
，中国的国有企业与私营企业的界限已经变得相当模糊
，中国的国有企业特别是中央企业比私营企业更加开放
，能够成为全球跨国企业更好的合作伙伴。

　　逆水行舟、不进则退。如今国有企业面临比十年前更复杂、更激烈的市场竞争环境
，国企改革也进入深水区
，要想继续破浪前行
，必须充分尊重市场经济规律和企业发展规律、继续推进内部机制改革。